Motivasi adalah kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi kearah tujuan – tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi suatu kebutuhan individual.
Didalam definisi motivasi terdapat 3 unsur kunci yaitu upaya,tujuan organisasi dan kebutuhan. Unsure upaya merupakan ukuran intensitas. Bila seseorang termotivasi , ia akan mencoba kuat0kuat. Tetapi kemungkinan kecil tingkat upaya yang tinggi akan mengantar ke hasil kinerja pekerjaan yang menguntungkan kecuali bila upaya itu disalurkan dalam suatu arah yang bermanfaat bagi organisasi. Oleh karena itu , kita harus bisa memperhitungkan kualitas dari upaya itu maupun intensitasnya. Upaya yang diarahkan ke, dan konsisten dengan tujuan- tujuan organisasi adalah macam upaya yang seharusnya kita upayakan. Akhirnya , kita perlakukan motivasi sebagai proses pemenuhan kebutuhan.
Suatu kebutuhan dalam peristilahan kita , berarti suatu keadaan internal yang menyebabkan hasil-hasil tertentu tampak menarik.
Teori dini
Teori hierarki kebutuhan
Teory yang dikeluarkan oleh Abraham Maslow ini merupakan teory yang paling dikenal baik. Ia menghipotesiskan bahwa didalam semua manusia ada suatu jenjang kelima kebutuhan berikut:
1. Faali ( fisiologis)
2. Kemanan
3. Sosial
4. Penghargaan
5. Aktualisasi diri
Dengan tiap kebutuhan ini menjadi cukup banyak dipuaskan, kebutuhan berikutnya menjadi dominan. Dari titik pandang motivasi , teori itu akan mengatakan bahwa meskipun tidak ada kebutuhan yang pernah dipenuhi secara lengkap , suatu kebutuhan yang dipuaskan secara cukup banyak ( substansial ) tidak lagi memotivasi.
Maslow memisahkan kelima kebutuhan itu sebagai order tinggi dan order rendah. Kebutuhan faali dan kebutuhan akan keamanan diperkirakan sebagai kebutuhan order rendah dan kebutuhan sosial , penghargaan, dan aktualisasi diri sebagai kebutuhan order tinggi. Perbedaan itu berdasarkan alasan bahwa kebutuhan order tinggi dipenuhi secara internal , sedangkan kebutuhan order rendah terutama dipenuhi secara eksternal .
Teory X dan Teory Y
Douglas McGregor mengemukakan dua pandangan yang jelas berbeda mengenai manusia secara dasar satu negative , yang ditandai dengan Teori X, dan yang lain pada dasarnya positif yang ditandai dengan Teori Y.
Menurut teori X , keempat pengandaian yang dipegang oleh para manajer adalah sebagai berikut:
1. Karyawan secara inheren tidak menyukai kerja dan, bilamana dimungkinkan , akan mencoba menghindarinya.
2. Karena karyawan tidak menyukai kerja, mereka harus dipaksa, diawasi, atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan.
3. Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari pengarahan formal bilamana dimungkinkan.
4. Kebanyakan karyawan menaruh keamanan diatas semua faktor lain yang dikaitkan dengan kerja dan akan memperagakan ambisi sedikit saja.
Kontras dengan pandangan negative ini mengenai kodrat manusia , mcgregor mendaftar empat pengandaian positif, yang disebutnya teori Y:
1. Karyawan dapat memandang kerja seperti sama wajarnya seperti istirahat atau bermain.
2. Orang- orang akan menjalankan pengarahan-diri dan pengawasan-diri jika mereka janji terlibat pada sasaran-sasaran.
3. Rata-rata orang dapat belajar untuk menerima baik , bahkan mengusahakan , tanggung jawab.
4. Kemampuan untuk mengambil keputusan inovatif tersebar meluas dalam populasi dan tidak perlu merupakan milik dari mereka yang berada dalam posisi manajemen.
Teori Motivasi- Higiene
Teori Motivasi- Higiene dikemukakan oleh psikolog Frederick Herzberg. Dalam keyakinan bahwa seorang individu pada kerjanya merupakan suatu hubungan dasar dan bahwa sikapnya terhadap kerja ini dapat sangat menentukan sukses atau kegagalan individu itu. Teori Motivasi- Higiene mengemukakan bahwa fakto2 intrnsik dihubungkan dengan kepuasan kerja, sementara faktor-faktor ekstrinsik dikaitkan dengan ketidakpuasan.
Menurut Herzberg , faktor-faktor yang mengantar ke kepuasan kerja terpisah dan terbedakan dari faktor-faktor yang mengantar ke ketidakpuasan kerja. Oleh karena itu ,manajer yang berusaha menghilangkan faktor- faktor yang menciptakan ketidakpuasan kerja dapat membawa ketrentaman , tetapi belum tentu memotivasi. Mereka akan menenteramkan angkatan kerja bukannya memotivasi mereka. Akibatnya karateristik seperti kebijakan dan administrasi perusahaan, penyeliaan, hubungan antar pribadi , kondisi kerja dan gaji telah dicirikan oleh Herzbeck sebagai faktor-faktor hygiene. Jika ingin mmeotivasi karyawan herzbeck menyarankan untuk menekankan prestasi, pengakuan, kerja itu sendiri, tanggug jawab dan pertumbuhan. Teori ini juga banyak mendapat kritikan.
Teori Kontemporer Motivasi
Teori ERG
Clayton Alderfer dari universitas Yale telah mengerjakan ulang hirarki kebutuhan maslow untuk menggandeng dengan lebih karib dengan riset empiris. Hirarki kebutuhan revisinya disebut teori ERG.
Alderfer beragumen bahwa ada tiga kelompok kebutuhan teras –existence, keterhubungan ( relatedness) dan pertumbuhan ( growth) – jadi disebut teori ERG. Disamping menggantikan lima kebutuhan dengan tiga, antara teori ERG dan teori Maslow juga terdapat perbedaan, yaitu:
· Dapat beroperasi sekaligus lebih dari satu kebutuhan
· Jika suatu kebutuhan tingkat lebih tinggi tertahan, hasrat untuk memenuhi kebutuhan tingkat lebih rendah meningkat.
Hirarki kebutuhan Maslow merupakan kemajuan bertanggan yang tegar. Teori ERG tidak mengendalikan satu hirarki yang tegar dimana kebutuhan yang lebih rendah harus dipuaskan cukup banyak lebih dahulu sebelum orang dapat maju terus.
Teori ERG juga mengandung suatu dimensi frustasi –regresi. Jadi bisa dikatakan bahwa teori ERG menyatakan suatu versi yang lebih sahih dari hirarki kebutuhan.
Teori kebutuhan McClelland
Teori kebutuhan McClelland memfokus pada tiga kebutuhan: prestasi [achievement],kekuasaan [power],dan afiliasi [pertalian]. Kebutuhan ini dedifisinikan sebagai berikut:
v Kebutuhan akan prestasi : dorongan untuk mengungguli, berprestasi sehubungan dengan seperangkat standar, bergulat untuk sukses.
v Kebutuhan akan kekuasaan: Kebutuhan untuk membuat orang-orang lain berperilaku dalam suatu cara yang orang – orang itu [ tanpa dipaksa] tidak akan berperilaku demikian.
v Kebutuhan akan afiliasi: hasrat untuk hubungan antarpribadi yang ramah dan karib.
Teori Evaluasi Kognitif
Dalam akhir dasawarsa 1960-an seorang peneliti mengemukakan bahwa diperkenalkannya ganjaran-ganjaran ekstrinsik , seperti misalnya upah, untuk upaya kerja yang sebelumnya secara intrinsik telah mengganjar karena adanya kesenangan yang dikaitkan dengan isi kerja itu sendiri, akan cenderung mengurangi tingkat motivasi keseluruhan. Pendapat ini yang disebut Teori Evaluasi Kognitif
Secara historis , teoritisi motivasi umunya telah mengandaikan bahwa motivasi intrinsic seperti misalnya prestasi , tanggung jawab, dan kompetisi tidak bergantung pada motivator ekstrinsik seperti upah tinggi, promosi,hubungan penyelia yang baik dan kondisi, kerja yang menyenangkan. Artinya rangsangan dari satu tidak akan mempengarui yang lain. Tetapi teori evaluasi kognitif menyarankan sebaliknya. Teori ini beragumen bahwa bila ganjaran-ganjaran ekstrinsik digunakan oleh organisasi sebagai hadiah kinerja yang unggul, ganjaran intrinsik, yang diturunkan dari individu –individu yang melakukan apa yang mereka sukai, akan dikurangi. Dengan kata lain, bila ekstrinsik diberikan kepada seseorang untuk menjalankan suatu tugas yang menarik, pengganjaran itu menyebabkan minat intrtinsik tugas itu sendiri merosot.
Teori Penentuan-Tujuan
Edwin Locke mengemukakan bahwa maksud-maksud untuk bekerja kearah satu tujuan merupakan suatu sumber utama dari motivasi kerja. Artinya , tujuan-tujuan memberitahu seorang karyawan apa yang perlu dikerjakan dan betapa banyak upaya akan perlu dihabiskan. Bukti dengan kuatnya mendukung nilai dari tujuan – tujuan. Lebih tepat , kita dapat mengatakan bahwa tujuan-tujuan khusus meningkatkan kinerja: bahwa tujuan sulit, bila diterima dengan baik, menghasilkan kinerja yang lebih tinggi dari pada tujuan mudah;dan bahwa umpan balik menghantar ke kinerja yang lebih tinggi dari pada bukan umpan balik.
Teori penguatan
S dan Teori ini mempunyai suatu rekaman yang mengesankan untuk meramalkan faktor-faktor seperti kualitas dan kuantitas kerja, ketekunan upaya, kemangkiran, keterlambatan, dan kadar kecelakaan. Teori ini tidak mengemukakan banyak wawasan ke dalam kepuasan karyawan atau keputusan untuk berhenti.
Teori Keadilan
Teori keadilan menangani keempat variabel bergantung. Tetapi teori ini paling kuat dalam meramalkan perilaku absensi dan keluarnya karyawan serta lemah dalam meramalkan perbedaan-perbedaan produktivitas karyawan.
Teori Harapan
Teori finak ini memfokus pada variabel-veriabel kinerja. Terbukti teori ini mengemukakan penjelasan yang relative ampuh mengenai produktivitas karyawan, kemangkiran, dan keluarnya karyawan. Tetapi teori harapan mengandaikan bahwa para karyawan mempunyai sedikit kendala pada keleluasaan mereka untuk mengambil keputusan. Teori ini membuat banyak pengandaian yang sama seperti model optimasi mengenai pengambilan keputusan individu.
Untuk keputusan – keputusan utama , seperti menerima baik atau berhenti dari suatu pekerjaan, teori harapan bekerja baik karena orang – orang tidak bergegas mengambil keputusan dari sifat dasar ini. Mereka lebih cenderung menyisihkan waktu untuk mempertimbangkan dengan seksama biaya dan manfaat dari semua alternative. Terapi teori harapan bukanlah suatu penjelasan yang sangat baik untuk tipe – tipe perilaku kerja yang lebih lazim, teristimewa untuk individu – individu dalam pekerjaan tingkat yang lebih bawah, karena pekerjaan semacam itu muncul dengan keterbatasan cukup besar yang dipaksakan oleh metode kerja, penyelia dan kebijakan pekerjaan. Oleh karena itu kami akan menyimpulkan bahwa kekuatan teori harapan dalam menjelaskan produktivitas karyawan meningkat dimana pekerjaan – pekerjaan yang akan dikerjakan lebih rumit dan lebih tinggi dalam organisasi.
Pertanyaan tentang materi motivasi
1. Apabila seorang karyawan mengalami penurunan kinerja dan mtivasi , berdasarkan teori apa yang harus dilakukan oleh manager untuk bisa meningkatkan kembali motivasi dan kinerja karyawan tersebut?
2. Untuk para karyawan yang telah berusia senja , apakah masih bisa bersaing dengan para pekerja yang masih muda. Jika telah mengalami penurunan motivasi dari karyawan yang telah berusia senja tersebut apa yang langkah apa yang harus diambil oleh seorang manajer untuk kembali meningkatkan kembali motivasinya?
3. Pada perusahaan perorangan bagaiman cara meningkatkan motivasi kerjanya agar bisinisnya tersebut bisa bersaing dengan perusahaan lain yang lebih besar ?
4. Bagaimana seorang pemilik perusahaan menyiasati para manajernya supaya dalam usaha pemberian motivasi terhadap karyawan bisa dilakukan dengan sebaik mungkin/ dengan segenap kemampuan dari manajer tersebut?
5. Faktor-faktor eksternal apa yang bisa memotivasi seorang karyawan untuk bisa meningkatkan kinerjanya ?
Artikel tentang motivasi
Motivasi Karyawan Adalah Prioritas Utama
Menjadi pemimpin yang efektif untuk sebuah organisasi tentunya bukanlah yang mudah. Banyak sekali keahlian/tanggung jawab yang harus mereka kuasai; dan begitu besar harapan (dari orang lain) yang harus mereka pikul untuk menjadikan organisasinya supaya sukses.
Pemimpin harus mempunyai visi dan misi, kemana mereka akan membawa timnya. Mereka diharapkan dapat menjunjung tinggi nilai kejujuran dan integritas. Mereka bertanggung jawab untuk mengetahui tugas-tugas dari departemen atau karyawan yang dibawahinya. Mereka juga diharuskan menjadi seorang yang cerdas, cekatan, tegas, berinovasi dan lain-lain.
Semua hal-hal tersebut adalah faktor yang penting untuk menjadi pemimpin yang sukses. Namun jika kita harus memilih tugas yang paling utama dari pemimpin, secara umum jawabannya adalah: Memotivasi karyawan.
Terutama untuk pemimpin ditingkat middle-level manager (yang membawahi suatu departemen atau tim), setelah mereka menentukan tujuan/gol dari departemennya, membuat/membenahi prosedur kerja, lalu merekrut pegawai dan sebagainya. Tugas selanjutnya adalah memotivasi karyawan agar gol departemen tercapai.
Sering kali pemimpin lebih banyak membuang waktu mengawasi anak buahnya, dari pada memotivasi mereka. Beberapa pemimpin suka mengawasi jam berapa karyawannya masuk kerja, memeriksa apakah mereka memakai komputer untuk bekerja atau membuka personal email, atau bahkan me nguping apakah anak buahnya berbicara ditelepon dengan customer atau si-pacar.
Sebenarnya kalau kita pertimbangkan lebih dalam, karyawan yang motivasinya tinggi, tidak perlu terlalu diawasi/diatur lagi. Mereka akan datang kerja tepat waktu, bahkan jika semangatnya tinggi sekali, mereka mungkin sudah 'tidak tahan' untuk balik bekerja. Karyawan yang bermotivasi tinggi melihat pekerjaanya sebagai suatu kesenangan, bukan keharusan. Mereka biasanya selalu berpikir positif; kesulitan dipekerjaan adalah tantangan untuk mereka, bukan masalah.
Memotivasi adalah tindakan yang proaktif, sedangkan mengawasi/mengatur biasanya suatu tindakan yang reaktif. Pemimpin yang efektif akan memotivasi karyawan, sebelum mereka jenuh/bingung dengan kerjaannya. Dan jika sudah bosan, karyawan tersebut akan menjadi malas/lalai, sehingga kita harus awasi/atur kinerjanya. Sebaliknya karyawan yang tinggi motivasinya, dapat mengatur dirinya sendiri, besar inisiatifnya, bahkan mereka biasanya mempunyai banyak ide-ide (berinovasi) untuk meningkatkan kinerja tim kita.
Memotivasi adalah suatu ketrampilan.
Hampir sama dengan ketrampilan berkomunikasi, memakai komputer, mengemudikan kendaraan dan sebagainya. Semakin sering kita belajar dan berlatih untuk memotivasi orang lain, semakin efektif motivasi yang kita berikan. Ada dua hal yang harus kita ingat dalam memberi motivasi: Kita harus tulus (karyawan dapat mengetahui apakah semangat yang kita beri adalah hal yang tulus dari hati kita, atau hanya basa-basi). Lalu terkadang kita harus merubah (taylor-fit) cara kita memberi motivasi (setiap orang, cara memotivasikannya dapat berlainan, tergantung kepribadiannya).
Dibawah ini adalah beberapa contoh metode untuk memberi motivasi yang efektif: Memberi ucapan selamat, langsung kepada karyawan. Jika anda adalah Kepala Departemen ataupun CEO/PresDir, akan sangat berkesan untuk seorang karyawan jika tiba-tiba anda mendatanginya untuk memberi selamat atas prestasi kerjanya.
Memberi selamat melalui telepon, sms, memo atau email. Jika tidak mungkin untuk anda bertemu langsung dengan karyawan yang berprestasi. Anda dapat melakukannya melalui telepon, sms, surat atau email. Surat/email anda tidak perlu panjang, tetapi sebaiknya disebutkan apa prestasi karyawan tersebut.
Memberi penghargaan didepan rekan kerja yang lain. Pemimpin dapat mengadakan pertemuan dengan seluruh pegawai, untuk memberi penghargaan kepada karyawan atau tim yang telah mencapai prestasi yang khusus/unik. Namun hati-hati dalam melakukan cara ini, karena ada orang yang justru malu jika dipuji didepan umum. Sebaiknya kita beritahukan mereka dahulu rencana pertemuan tersebut.
Memberikan promosi bedasarkan kinerja, bukan pilih kasih. Pastikan bahwa sistem promosi di organisasi anda benar-benar berdasarkan hasil kinerja karyawan. Pegawai yang berprestasi tinggi, akan mempunyai kesempatan lebih besar untuk mendapat promosi.
Jika kita pilih kasih, atau tidak memberi sangsi kepada yang tidak berprestasi, secara tidak langsung hal tersebut akan membuat kecewa karyawan yang kinerjanya baik (motivasinya akan turun).
Memakai persaingan untuk memotivasi tim kita. Setiap organisasi tentunya bersaing dengan perusahaan lain dalam mencapai sukses/target bisnis. Persaingan ini dapat dipakai sebagai alat untuk memotivasi tim kita untuk menjadi lebih baik atau mencapai lebih banyak daripada kompetisi. Banyak CEO/PresDir dari perusahaan yang berada di posisi nomer dua atau tiga diindustrinya, membuat tim salesnya menjadi lebih bermotivasi dan kerja keras untuk meningkatkan penjualan, daripada grup sales untuk perusahaan yang nomer satu.
